DISTINGUERSI COME AZIENDA FAMILIARE
distinguersi con relay
Quando pensiamo ad un’azienda familiare difficilmente ci vengono in mente le multinazionali eppure, la maggioranza delle multinazionali sono imprese familiari.
R E L A Y
UN AFFIANCAMENTO A 360°
RELAY (staffetta) è un progetto di consulenza e affiancamento per aziende familiari. RELAY non è una soluzione “standard”, bensì personalizzabile per ogni azienda.
RELAY UN ACRONIMO CHE SIGNIFICA
Runner - Enterprise - Legacy - Administration - Yooo
I professionisti coinvolti nel progetto RELAY guidati da Robert Jhonson mettono in campo un set unico di competenze formative, legali, fiscali, manageriali, mediche, organizzative e finanziarie, garantendo un servizio multidisciplinare a 360°.
RELAY inizia con l’ascoltare le reali esigenze dei propri clienti, affiancandoli non come un semplice consulente, ma come un Trusted Advisor capace di rispondere alle esigenze delle imprese familiari su 5 differenti livelli:
1. RUNNER
La R (Runner: corridore) dell'acronimo RELAY si occupa dell'imprenditore. In questa parte del progetto vengono affrontate le esigenze dell'imprenditore a livello personale (emozioni, salute, preoccupazioni, sogni e desideri, obiettivi ed ambizioni) e professionale come ad esempio: re-immaginare il business, ripensare la strategia, allineare processi e persone. Il programma è unico, stimolante, rigoroso e assolutamente la preparazione giusta per il successo dell'impresa famigliare.
Guardati intorno, coloro che cambiano il mondo non sono diversi da te. Sei chiamato a fare qualcosa di più grande e se sei pronto a usare i tuoi doni e talenti per fare la differenza nel mondo,
sei nel posto giusto.
2. Enterprise
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Come definirai il successo?
Che tipo di proprietà vuoi?
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Come strutturerai la governance?
La E (Enterprise: Impresa) dell'acronimo RELAY si occupa dell'impresa. In questa parte del progetto vengono affrontate tre principali quesiti:
Che tipo di proprietà vuoi?
Le imprese familiari sono spesso raggruppate insieme come se fossero tutte uguali. Ma esistono almeno quattro tipi fondamentalmente diversi. Se vuoi che la tua azienda di famiglia duri per generazioni, devi comprendere le caratteristiche della tua tipologia e i punti di forza e le sfide ad essa associate. La scelta del tipo di proprietà non è una mera formalità legale; può definire o limitare il coinvolgimento di vari membri e può apparire come una fonte di conflitto non riconosciuta. - Unico proprietario dove un membro della famiglia possiede l'azienda ed è responsabile di tutte le decisioni. Funziona meglio quando l'azienda richiede una leadership decisa e crea liquidità sufficiente per soddisfare i non proprietari (o quando le risorse non aziendali possono farlo). - Collaborazione dove la proprietà è limitata ai membri della famiglia che lavorano attivamente nell'azienda. Ciò consente molteplici prospettive e richiede regole chiare che disciplinino come le persone possono entrare o lasciare il gruppo di proprietà e quali vantaggi maturano per i non proprietari. - Proprietà distribuita dove qualsiasi membro della famiglia può essere un proprietario e partecipare al processo decisionale. Questo funziona bene quando la maggior parte del patrimonio familiare risiede nell'azienda, quando è imposto dalla legge o quando è previsto dalla cultura familiare. La proprietà distribuita può mantenere il capitale familiare legato all'attività . Ma i proprietari possono variare nell'impegno; allineare i loro interessi e definire le norme decisionali può essere difficile e può sorgere risentimento per i "free riders" se alcuni gestiscono l'attività mentre altri sono "solo" investitori. Possono sorgere grossi problemi se alcuni membri della famiglia vogliono incassare; avere una rampa di uscita chiaramente definita riduce tale rischio. - Proprietà concentrata dove qualsiasi membro della famiglia può essere un proprietario, ma un sottoinsieme controlla il processo decisionale. Questo funziona bene quando è richiesta un'azione decisiva nonostante una molteplicità di proprietari e mitiga alcune delle sfide della proprietà distribuita. Ma la questione di chi eserciterà il controllo diventa più complicata con ogni nuova generazione. Sebbene esistano gli ibridi, la maggior parte delle aziende familiari rientra in una di queste quattro categorie. (Se un'azienda familiare ha alcune azioni quotate in borsa, può rientrare in ognuna di esse, a seconda di come la famiglia ha deciso di gestire la sua parte.)
Come strutturerai la governance?
I proprietari delle imprese familiari esercitano un profondo potere decisionale. Conosciamo aziende di grandi dimensioni in cui non si può spendere un dollaro senza la loro approvazione. Quando questo potere viene incanalato in modo appropriato, conferisce un importante vantaggio competitivo, facilitando l'agilità necessaria per capitalizzare le opportunità man mano che si presentano. Sappiamo che molti leader di aziende familiari possono fare grandi scommesse in un attimo, senza dover prendere decisioni attraverso più livelli di gestione e burocrazia. Ma se quel potere viene esercitato in modo inefficace, l'azienda ne risentirà . Alcuni proprietari esercitano un controllo eccessivo, soffocando l'innovazione e rendendo difficile attrarre e trattenere grandi talenti. Altri fanno un passo indietro rispetto alle decisioni importanti, lasciando un vuoto che potrebbe essere riempito dai dirigenti che guardano ai propri interessi. Abbiamo visto un certo numero di aziende familiari quasi distrutte quando le decisioni sono state lasciate a manager non familiari che volevano mandare in rovina l'azienda e acquistarla a un prezzo di svendita. La governance in un'azienda familiare consiste nel trovare una via di mezzo tra la microgestione e l'abdicazione alla responsabilità , e diventa più difficile man mano che la famiglia e l'azienda crescono.
Come definirai il successo?
I titolari di un'impresa hanno diritto al valore residuo che essa crea. Con quel diritto arriva la capacità di definire il successo. Per le società quotate in borsa, è semplice: mirano a massimizzare i rendimenti per gli azionisti. Ma poche aziende familiari che conosciamo descriverebbero il loro obiettivo primario in questi termini. Questa è una delle cose migliori della proprietà familiare: puoi determinare ciò che conta di più. Nessun estraneo può costringerti a valutare la crescita dei guadagni in modo più elevato rispetto, ad esempio, a fornire un lavoro ai membri della famiglia o può insistere affinché tu persegua opportunità che contrastano con le tue convinzioni. L'esercizio effettivo di questo diritto può essere un incredibile vantaggio per far durare un'impresa. Consente un approccio generazionale a lungo termine che contrasta nettamente con l'ossessione delle società pubbliche per i risultati trimestrali. Ma non tutte le famiglie sono chiare su ciò che apprezzano di più. Quella mancanza di chiarezza può innescare battaglie su priorità , opportunità perse o incapacità di trattenere dipendenti di talento. Più fondamentalmente, se non sei chiaro sui tuoi obiettivi, rischi di perdere la tua ragion d'essere per essere in affari insieme, soprattutto quando l'azienda cresce e passa alle nuove generazioni. Il tuo percorso potrebbe diventare un vicolo cieco. Per evitare quel destino, è necessaria una strategia del proprietario che identifichi obiettivi concreti e stabilisca dei guardrail.
3.LEGACY
La L (Legacy: eredità) dell'acronimo RELAY si occupa della famiglia e del passaggio generazionale. Data la loro rappresentazione nei media, potrebbe essere facile liquidare le aziende familiari come focolai di giochi di potere, dell’inganno e le pugnalate alle spalle, rappresentazioni che possono danneggiare l'azienda, la famiglia o entrambe.
A causa della loro storia emotiva, i membri della famiglia saltano facilmente da opinioni diverse ad accuse, biasimo e richieste esagerate. Devono lavorare sodo per lasciar andare le ferite personali e la storia e parlarsi con rispetto. Ogni generazione ha bisogno di accettare l'altra e i suoi valori come degni. Se vogliono lavorare e collaborare insieme come partner, devono iniziare a guardare oltre le dinamiche genitore-figlio per creare una relazione di rispetto reciproco.
Nonostante le storie che accaparrano i titoli dei giornali, molte aziende familiari hanno avuto successo per decenni, persino secoli. Ad esempio, l'enologo italiano Marchesi Antinori, fondato nel 1385, ha prosperato come azienda a conduzione familiare per oltre 600 anni. Esempi simili possono essere trovati in tutto il mondo.
Questa parte del progetto RELAY si prefigge due obiettivi:
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Abbassare la temperatura emotiva
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Gestire il passaggio generazionale
Scegliere chi sarà il prossimo proprietario dell'attività , quale forma assumerà la proprietà (se azioni o un trust) e quando avverrà la transizione sono aspetti di vitale importanza. Ritardare o pianificare male la transizione può devastare sia l'azienda che la famiglia. Gli imperi familiari possono essere consolidati o sperperati nel trasferimento del potere attraverso le generazioni. Con il passaggio arrivano decisioni complesse e difficili. Cosa farai con le risorse che hai costruito lavorando duramente? Come lascerai andare? Quali ruoli dovrebbero svolgere i membri della prossima generazione? Come dovresti prepararli? Le relazioni tra loro sono abbastanza forti da poter lavorare attraverso decisioni insieme? Il passaggio generazionale è un processo, non un evento, e più il piano di continuità assomiglia a una discussione piuttosto che a un ultimatum, maggiori sono le possibilità di successo. Il piano non può essere semplicemente dettato da una generazione all'altra; i leader in arrivo devono essere preparati e allineati. Non farlo significa andare contro il fallimento. Spesso il più grande ostacolo alla pianificazione della continuità è iniziare. Di fronte a preoccupazioni urgenti nel presente, si può essere tentati di rimandare conversazioni intergenerazionali che possono essere irte di problemi di mortalità e identità . Quindi metti quelle conversazioni nella tua agenda e stabilisci delle scadenze per loro. Non esiste un unico modo per sopravvivere e ci sono poche best practices universali. Ma applicando il quadro RELAY, puoi sostenere la tua azienda di famiglia per le generazioni a venire.
4.ADMINISTRATION
La A (Admininistration: amministrazione) dell'acronimo RELAY si occupa della gestione e della protezione della ricchezza e del patrimonio familiare. RELAY offre un servizio dedicato agli investitori o ai loro Family Office nelle attività di pianificazione, implementazione e protezione degli investimenti. La combinazione di competenze multidisciplinari garantisce una visione e un’analisi completa per aiutare i clienti a raggiungere i loro obiettivi.
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pianificazione e monitoraggio patrimoniale
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• Definire una strategia di pianificazione patrimoniale per la famiglia e/o l’impresa.
• Monitorare la ricchezza liquida e non della famiglia e/o dell’impresa al fine di preservarla e farla crescere
• Mappatura dei beni aziendali (liquidi e illiquidi), per categoria e per giurisdizione.
• Mappatura dei beni (liquidi e illiquidi) dell’imprenditore e/o della sua famiglia, per categoria e per giurisdizione.
L'organizzazione o la costituzione del Family Office
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• Assistenza fiscale e legale, con particolare attenzione alla pianificazione patrimoniale e alla successione generazionale.
• Assicurazione e Cyber Security Management.
• Pianificazione degli investimenti: iniziative filantropiche, immobiliari, conti personali, verifica dei rendimenti…
5. Yoo.
La Y (Yoo: tifosi) dell'acronimo RELAY si occupa della comunicazione. Nessuna gara può essere vinta senza la presenza di tifosi.
Abbiamo assistito a casi in cui l'incapacità di comunicare in modo efficace è stata la principale causa del fallimento di un'azienda di famiglia. Ne abbiamo anche visti alcuni in cui un'abile comunicazione ha salvato l'azienda in tempi difficili. In questa parte del progetto viene amplificato il potere di informare con saggezza.
I proprietari sono legalmente autorizzati a conoscere molte cose sulla loro attività , ad esempio cosa c'è nei rendiconti finanziari, determinati documenti organizzativi e documenti di proprietà . E tranne quando portano investitori esterni, prestatori o membri del consiglio, non sono obbligati a condividere tali informazioni con nessuno (tranne il governo). Ciò significa che controllano la comunicazione; nulla di rilevante può essere condiviso senza il loro permesso. Il modo in cui i proprietari esercitano questo diritto influisce in modo significativo sulla longevità dell'azienda. Questo perché una comunicazione efficace è fondamentale per costruire una delle risorse più preziose di un'azienda familiare: le relazioni di fiducia. Questi sono spesso sottovalutati, ma aiutano a generare tre cose importanti: Capitale finanziario: proprietari impegnati che hanno una connessione emotiva con l'azienda e apprezzano le prestazioni a lungo termine Capitale umano: dipendenti e familiari coinvolti, compresi i coniugi, che portano tutto il loro talento nel lavoro e nella famiglia Capitale sociale: una reputazione positiva con clienti, fornitori, pubblico e altri stakeholder, che può aiutarti a differenziarti in un mercato affollato e creare partnership tra generazioni L'impulso a mantenere le cose private è comprensibile. La privacy può proteggere l'azienda e la famiglia dagli estranei. Ma se i proprietari tengono le loro carte troppo nascoste, rischiano di far morire di fame l'azienda per la sua capacità di coltivare relazioni preziose. Nella nostra esperienza, i proprietari sono spesso così preoccupati di proteggere i dettagli relativi alla loro ricchezza che non riescono a pensare a ciò che possono condividere per aiutare gli stakeholder a sentirsi collegati al successo a lungo termine dell'azienda. Tali informazioni potrebbero includere i valori e la strategia dell'azienda, come verranno prese le decisioni, come pensi alla successione e la tua passione per il business.
ROBERT JHONSON
RELAY è un progetto di consulenza su misura per le aziende famigliari. E' ideato è guidato da Robert Jhonson, frutto di oltre 20 anni di esperienza nella consulenza e formazione manageriale. Tutti gli esperti coinvolti in questo progetto sono guidati da Robert Jhonson, un grande navigatore nel mondo economico, politico e sociale. È MBA della Harvard Business School, ricercatore presso il National Bureau of Economic Research, UNEP Champion of the Earth, scienziato sociale e imprenditore, Oscar della salute nel 2018 in USA e nel 2019 in Italia. Il suo corso, Reimagining Capitalism, è uno dei corsi più popolari del programma MBA della JRU. Se sei interessato, puoi saperne di più sulla sua storia personale cliccando qui
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